KPIKey Performance Indication概念導論

 

什麼是目標(purpose)

以目標管理的角度而言,目標的定義為:主體設定由一組客觀明確指標所構成的狀態,於特定時間內透過有意向的活動,使其由原先的狀態進入所設定狀態。

較白話來說:企業或企業內的團體或個人,設定本身要在某個時間內達成哪一些條件項目,進入一個具體明確可指標衡量的狀態,這樣的狀態就是其目標。

例如:設定企業在2007年會計年度結算時 年收益5,000,000 年獲利率35% 出品良率95%。

 

目標與任務(task)

任務即是為達成目標所設定於一定時間內要完成的具體工作項目。

目標即透過一系列任務來完成。

好的目標與任務關係,應該是透過時間內完成所有任務,即可達成目標。

任務完成的過程即是目標達成進度,透過任務執行狀況,對於目標作反思性監控與修正,對任務進行指導,是目標管理很重要的工作,因此,就計畫管理角度而言,任務還需要包括過程監控和結果考評。

所有任務完成一定代表目標完成,但目標完成不見得已完成所有任務。

好的任務仍要由具體客觀的指標衡量。

 

什麼是指標(indication, indicators)與指標的性質:

以目標管理角度而言:設定一組量化資料(最好是參數),藉以衡量欲評估的主體現階段的狀態與性質,衡量任務完成階段,目標工作進度等等。

例如:欲衡量國家競爭力,可藉由GDP, GNP, 每人每日攝取蛋白質平均數等資料。

 

何謂KPI?

西元1990年,KPMG(國內為安侯建業會計事務所)的研究機構「諾朗諾頓研究所」(Nolan Norton Institute)進行一個名為「未來的組織績效衡量方法」研究計劃,由當時的最高執行長David Norton與哈佛教授Robert Kaplan兩位學者共同主持

KPIKey Performance Indication)即關鍵業績指標,是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。

KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標,使業績考評建立在量化的基礎之上。

建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

 

KPI的特性:
 KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中,在在著"20/80"的規律,即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。

 

建立KPI體系遵循的原則:

目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心,但又難以衡量,因此,對工作質量建立指標進行控制特別重要。
可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性,對每一指標都必須給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。

強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標,要優先考慮流程的輸入和輸出狀況,將兩者之間的過程視為一個整體,進行端點控制。

確立KPI指標應把握的要點:
把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯繫起來。以全局的觀念來思考問題。
指標一般應當比較穩定,即如果業務流程基本未變,則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
指標應該可控制,可以達到。
關鍵指標應當簡單明瞭,容易被執行這所接受和理解。
對關鍵業績指標要進行規範定義,可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"

KPI的類型:
企業或是主管評估績效的KPI不外乎以下三項分類:基本KPI、核KPI附加KPI

1.基本KPI即為在企業中基礎行為規範的遵守度。

出缺勤狀況

待人接物的禮貌

內部員工、外部客戶的滿意度

企業文化適應力

對公司的認同度。

 

2.核心KPI即為工作過程中應該具備的能力。檢視評核的標準包括:

執行力:工作講求實績,80%的工作完成度等同工作沒有完成。試想自己工作進度是否如期完成?目標績效是否都已達成?

領導力:領導力並非單用於評核主管階層,更是未來升遷評估的重要指標,因此基層員工企劃工作的能力、團隊合作的順暢度、指導別人的能力,都是評核的重點。

開創力:即為是否具有獨立作戰的能力?是否眼光獨到、有革新力?

思考力:有些人點子一籮筐,卻無法說服別人一同執行,因此思考力也包含了柔軟度及協調力。

敏感力:即為商業嗅覺的敏感度,包含敵情觀察力、產業分析能力與對公司管理的危機意識。

親和力:核心KPI也少不了人的因素,親和力則包括情緒控制能力好不好?人際關係是否圓融?抗壓能力強不強?

學習力:是否樂於學習、重視自我能力的提升?是否勤於與同儕交流情報、良性競爭?

 

3.附加KPI即為願意額外對組織付出的貢獻度,例如踴躍參加公司團體活動,主動為公司舉辦聚會,以凝聚組織士氣;樂於支援、協助跨部門合作,提供其他部門實質建議與點子等。

 

KPI的建立、選擇要領:

 

1.特性和衡量層面:
*
可量化、可客觀衡量
*
要求由系統中的資料統計、彙整而得到
*KPI
應該和該計畫目標有直接和強烈的相關
*
營業額受到其他周邊條件的影響太大,和計畫的直接關連不大,不適合當作KPI

2.
選擇和進行層面
*
選定少數可量化的KPI(可測量、可計算)
*
指標必須和BPR目標相配合
*
開始時進行評估
*
並設定未來目標(避免陳義過高)
*
計畫進行期間、結束後,定期衡量
*
針對達成狀況加以檢討

 

3.訂定 KPI ,首先要先想部門的目標是什麼,除了量化的日常工作之外,還有沒有什麼樣的策略目的,要在中長期時間達成的?那些,才是真正部門的核心 KPI ,然後參照KPI類型:基本KPI、核KPI附加KPI訂定。

 

建立KPI使用的工具:

1.      價值樹法:

2.      魚骨圖與頭腦風暴法:

3.      關鍵結果領域法:

4.      關鍵成功因素法:

5.      目標策略法:

 

KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去?

 

透過制訂員工關鍵成果領域KPA,將KPA量化為KPI,從KPA讓員工明白企業對他的要求是什麼,透過KPI讓員工知道公司對績效的具體要求是什麼,以及他將如何開展工作和改進工作,他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼,對所在部門的要求是什麼,說到底,也就是瞭解部門的KPI是什麼。同時,主管也要瞭解員工的素質,以便有針對性的分配工作與制定目標
  績效考核是績效管理循環中的一個環節,績效考核主要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的,它的重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現,而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的,且員工的成績也是主管的成績,這樣,主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通,不斷輔導與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數據或事實依據,這比考核本身更重要。
  我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位,也就是定位每個指標的「責任人」,例如產品良率的指標責任應該是生管主任,和行銷主任就沒有關係,銷售量就要由研發部門和行銷部門共同承擔,那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核,強調的重點是公正與公平,因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確,而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度,這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造週期比較短,很快就可以體現出他們的行動結果,而且,標準也比較明確,工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大,或價值創造週期較長的職位來說,這種評價就比較難操作。
  有一種方法可以將二者統一起來,就是在日常的考核中強調績效的持續改進,而在需進行價值評價的時候,由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣,一方面,評價的結果會比較公平;另一方面,員工的績效改進也已達到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據。
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  • 小榮
  • 謝謝

    謝謝你所分享的"何謂KPI,很幫助我,謝謝你O~
  • 不客氣。

    ziondavid 於 2010/01/26 18:26 回覆